《第三只眼看零售》注意到，大部分传统零售企业已然觉醒，先后开启自我调改。动作最快的企业也是受到冲击最严重的一波。例如永辉超市早在胖东来介入调改之前，就多次尝试科技战略、数字化改革、供应链调改等动作；沃尔玛也在今年年初将SKU数精简50%，以“越级”性价比定义重整大卖场。

  随后动起来的实体企业，以区域零售商居多。由于体量较小，这些商超改革大多从门店入手，通过调整商品结构，尝试现金直采等方式提升竞争力。比如说温州一家门店规模10家以内的小型连锁主做现金采购，类似于味事达酱油等标品售价比大型连锁超市低出5-9元。

  具有国企背景的零售商启动改革，可以看作是此次超市业态集体调改的标志性节点。武汉中百、百联集团旗下世纪联华等企业便是两家代表性企业。前者提出旗下业态分公司各自求存的战略目标，将超市业态与便利店业态结合运营成为重要一步。后者开启90天的“自我革命性”店改，尝试去掉进场费、条码费等供应商费用。

  这些企业先后动作，背后指向一个共识。实体零售业仍然大有作为，线下消费场景依然存在。只是此前受制于多方因素，不少零售商没有明确意识到多年间都在经历“温水煮青蛙”。

  从行业总的来看，同质化业态饱和，企业盲目追求规模，渠道分化导致谁都吃不饱。这属于周期性变化，就像一个养猪场赚到了钱，明年会开出更多养猪场，来年一大半的养猪场倒闭了。零售业现在就处于饱和竞争阶段，淘汰在所难免，但活下来的企业会构成新的行业格局。

  二是就实体零售企业来说，采用固有经验经营，不了解实际顾客需求，增长困难早晚都一定会出现。这里面有一部分老板是已经赚到了钱，没有太多心思求变；也有一部分是过去凭借区域性资源优势赚到了钱，真正开始竞争时发现团队也不够、商品也不行。

  《第三只眼看零售》认为，关键性变化是认知改变。即零售商开始认同渠道变革已无退路。以往作为供应商铺货渠道，同时赚取后台、前台毛利的商业模式难以为继。零售商必须要重掌卖场、商品控制权。

  这里的重点变化是，零售商要重新调整盈利模型，将利润来源给到商品销售。一位零售企业高管对此表示，难度体现在两个方面，一方面来自于组织内部调整，包括各方利益协调、破除传统采购架构等工作都有不小的难度。企业越大，掣肘越多；另一方面属于操作层面，即真正建立差异化商品力，从采购、运营等方面提升周转效率，获取毛利。

  “比如说以前为了规模化优势，集团型企业建立了供应链中心。同样是从山东寿光拿货，全国连锁拿货的裸价一定比小超市低，但到店零售价格会高出20%-50%。因为大企业的运作成本高，从货品进仓开始，仓储租金、人工、水电、物流都会成为成本。大公司腐败也是非常大的成本支出，所以小店的零售价格反倒比他们更低。”一位区域零售企业向《第三只眼看零售》分析称。

  为此，零售公司开始通过引入外力或自我变革开启调改。一位接近永辉超市的零售高管告诉《第三只眼看零售》，“胖东来帮扶永辉有实际作用。因自己看自己很难看出问题。只有别人告诉你哪里有问题，才能展开大刀阔斧地改革。更重要的是，外来的和尚好念经，永辉也需要向外界给出一些证明其一切正常的关店理由。”

  首先是供应链改革，可以划分为两个深入程度。初步改革方向是改变供应商合作方式，放弃进场费、条码费等费用，通过现金采购等方面拿到更低的价格，以及更适宜卖场客群的商品。中百超市多个方面数据显示，去除掉所有附加费用后，供应商会给到他们更存在竞争力的价格。例如食百品类毛利可多出10%。

  深入之后，零售商会介入到商品开发层面，以“端到端”形式提升效率。例如沃尔玛推动的“端到端”供应链，是从产品生产、加工、供应、销售等环节拆解商品；同时基于沃尔玛及山姆会员店全球采购规模优势，精简SKU，做大单品，从而提升产品议价能力。据了解，沃尔玛改造店商品数相比传统店精简一半，控制在1万多个。

  联华超市相关负责人告诉《第三只眼看零售》，现阶段不仅是中小型供应商会配合零售商展开商品差异化定制，类似于奥利奥这样的头部快消品品牌商，同样意识到“一盘货供全国”的阶段已逝去，品牌商也应该要依据零售商需求开发不同渠道的差异化卖点。

  其次，提升生活配套属性，强化加工熟食等食品品类，是线下门店应对线上经营的重要方向。超市经营者更适宜研究有意向在家吃饭的客群，为他们提供能够减少下厨房成本的各类加工类食材。一旦商超经营者在目标客群中建立信任感，培养出购买习惯。食品加工品类便会成为复购率更高的高黏性品类。这也是山姆会员店、盒马、叮咚买菜、胖东来等头部零售企业及区域零售商深耕的方向。

  据了解，在山姆会员店4000多个SKU中，鲜食类占比40%-45%，干货类占比30%，非食品类占比20%。今年一季度，叮咚买菜的黑猪、鲜牛肉、有机蔬菜、冰鲜水产四类产品平台销售额超过4亿元，同比增长约40%。成为一家食品公司也是叮咚买菜确定的战略方向。

  随着消费者接受程度提升，在食品加工品类中发展更多细分品类，也是超市经营者挖掘新的消费需求，增加产品线的方向之一。比如说，烘焙、轻食、冻品便是零售企业关注的机会品类。围绕这些品类开发披萨、沙拉等产品也是应对消费者的健康、有机食品需求。

  而且，发力食品加工品类具有三个长期性价值。一是应对人力成本上涨；二是不断细分机会品类；三是向上游走。

  再次，提升基层员工重视程度，改革员工收入和工作体验，也是这一轮零售企业调改的新方向。

  此前，零售企业改革大多是由一把手启动，从高管入手，对基层员工关注不多。但是，基层店员作为接触消费者的第一触点，其实就是各项改革方案能否落地的关键。胖东来之所以能够保持门店品质，与其长期以来提升基层员工福利关联紧密。

  一位区域零售企业老板表示，他要让关键岗位员工成为“发动机”。“比如说通过收入激励，我的海鲜主管月薪1.3万，同区域某大型超市同岗位薪资是4千多。这样设置的效果肯定不同。我希望让部门主管做这个部门的老板，在追逐个人利益的时候把公司利益带上去。”

  “特别是生鲜品类，只有主管最懂。比如说猪肉利润就在一把刀上，他多砍一点就有更多销售，但如果多砍出来的销售与他的收入无关，他为何需要多砍？我们现在的肉类日销能做到2万多，就是这一个原因。”上述老板举例称。

  此外，无论多大规模的企业，一把手不能脱离经营也是不少零售企业负责人提到的方向。

  “老板自己要做好。一个公司出现一些明显的异常问题，归根究底都是老板的问题。比如说有的大老板在公司走上正轨后，就不再谈具体业务。经营管理会变成他的主要工作，这实际上也是失败的原因。因为老板和职业经理人所站角度不同，比如说大公司里的职业经理人只要对上级负责、对KPI负责，在当时情况下就是正确的，但长久来看未必有利于企业未来的发展。所以老板不能仅仅依靠职业经理人来获取一线信息，让他们去经营顾客。”一位从职业经理人转变为创业者的零售人告诉《第三只眼看零售》。

  老百姓需要胖东来这样的超市，就看能不能够做到了，不需要玩花样，弄虚作假的那一套。

  充分发挥一线员工的能动性，是非常必要和迫切的，只有一线员工才最了解顾客需求和公司资源，让顾客切实享受公司资源，一线员工就是顾客与公司的桥梁

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