寻找到合适的本地化服务供应商是一个良好开端，但要想保证合作顺利，跨国公司应在管理供应商方面给予更多关注。本地化外包服务的质量参差不齐常为跨国公司诟病，导致此现状的原因有很多。例如，项目实施进程中缺乏跟踪评估，质量监管不到位，项目管理混乱等。诚然本地化服务供应商有责任去慢慢地增加项目管理，提高业务水平，但是从跨国公司的角度而言，供应商在某一些程度上已经演变成了它的“虚拟语言服务部门”，所以跨国公司也应采取一定的措施加强对服务供应商的管理，促进整体局势的良好发展（王传英、崔启亮，2010：77）。

  跨国公司应该对供应商进行完整的生命周期管理，从筛选、评估、签署合作协议，到评估合作状况，维持、加强或者取消合作伙伴关系。在此过程中，跨国公司能采用四项管理策略：

  在如何筛选供应商部分提到了评估，事实上本地化项目开始后还需要继续对供应商来管理评估。有些企业在挑选供应商时投入相当多的精力，然而一旦确定了合作伙伴关系，就完全把项目的命运交付供应商，没做到对供应商的持续评估，给未来的项目质量埋下隐患。项目开始前的选择评估和项目进行中的管理评估，二者目标不同，前者是为了本地化任务的顺利开展设立一个良好开端，而后者则是修正和指引任务前进的方向，是对供应商的动态考核，皆不可掉以轻心。

  在不同的阶段对本地化服务供应商的评估标准应合理、全面、公开，同时保持不同的侧重。筛选供应商阶段的评估主要以成本、语言和技术水平、合作能力、经验、财务情况、发展的策略、人员流动性等长期因素为评估指标；管理供应商阶段主要关注项目的进度、质量、预算执行和合同履行情况。通常管理供应商时，依据评估频率，可采取项目评估、年度评估或季度评估。以项目评估为例，跨国公司和供应商双方的项目经理应当定期交流，跟踪项目进展；跨国公司应要求供应商定期汇报项目质量状况，在项目中期批量提交本地化任务成果，以便有效监控项目质量。

  跨国公司应当建立完善的激励机制，以充分调动本地化服务供应商的积极性，改善产品质量、降低生产所带来的成本、扩大合作效益，为双方开展长期合作打下基础。完善的激励机制应该既包括物质激励，如奖金激励，又包括非物质激励，如声誉激励。

  在物质激励方面，跨国公司能采用奖惩并行措施。通常合作双方签订的合同中已清楚地注明如果供应商的本地化服务质量达不到客户的预期将会有何后果，但对于供应商提供超出预期的优质服务却不做任何奖励说明。这种做法将会导致供应商为了节约世界资源、减少成本，仅仅追求提供“及格”而不是“优秀”的服务，不利于跨国公司提升产品质量。跨国公司应当做出相应改进，比如通过给予一定额度的奖金来鼓励供应商改善服务质量。

  非物质激励方面，声誉激励是一种很有效的策略。为数众多的本地化服务供应商是中小企业，对自己的品牌和口碑非常看重，这是它们获取生存空间的重要手段。因此，跨国公司应建立声誉评级机制，对供应商提供的本地化服务进行评级，并对外传播声誉信息（秦全德、李丽，2010：177）。理想的评级有助于供应商在日后承接外包服务时提升议价能力，因而声誉评级机制将构成激励。建立动态的本地化服务供应商采购名录也是一种非物质激励手段，只有名录上的供应商才有机会参与跨国公司的本地化外包业务竞标。

  高效的沟通交流机制有助于增强合作伙伴之间的互相信任，推动项目运作，及时有效地发现和解决实际问题。跨国公司和本地化服务供应商双方应各自指派唯一的项目经理，负责项目有关的所有联系，即“点对点”联系。跨国公司应该在如下方面给予额外关注，促进同供应商的有效沟通。

  磨刀不误砍柴工，项目开始前双方应就制定服务的品质标准进行充分沟通，明确彼此的期望，对任务目标达成一致意见，避免揣测对方“理应”知晓什么信息。跨国公司既是供应商的客户，也是它的合作伙伴，应积极为供应商顺利开展工作提供支持，例如，保证发送给供应商的原始文档或软件语言规范，为供应商的本地化项目组提供培训等。做好这些前期准备工作能带来事半功倍的效果。

  大型的本地化项目周期很长，工作难度大，通常是多个语言版本同时发布，保证项目进行中的高效沟通尤其重要。跨国公司应充分的利用信息共享平台，使项目组工作人员及时获得更新的文件，项目经理也能及时追踪项目进度，监控质量。此外，问题反馈机制需要跨国公司的积极配合，有时供应商的工作人需要确认某些信息却得不到客户的及时反馈，影响了项目的顺利进行。

  与专业的本地化服务供应商保持长期稳定的合作，有利于双方各自的商业利益。跨国公司与本地化服务供应商之间的关系已不再局限于简单的服务与被服务关系，过去供应商更多以局外人角色参与项目，承担常规的本地化任务，而如今从本地化项目测试的设计、规划到执行，跨国公司与供应商之间的合作更加全面深入，供应商甚至前往客户企业来提供现场服务，以克服空间和时间的障碍，极大地促进了双方伙伴关系的发展。专业并且让人信服的供应商是本地化项目能够顺顺利利地进行的重要的条件，跨国公司应当以中长期发展的目光来衡量同供应商之间的关系，使注意力从具体的本地化项目层面提高到商务合作层面（Papaioannou，2004：27）。

  我国企业在“走出去”的过程中要选择本地化服务供应商，以实现产品的全球化和本地化。但是，由于我国企业“走出去”的数量还不太多，对本地化供应商的选择和管理经验相对不足。一些企业初次筛选本地化服务供应商时由于缺乏经验，很容易陷入误区。例如，他们考察供应商的手段单一，仅仅通过一份调查问卷、一次试译、一份较低的报价，以及供应商自己所宣称的本地化成功案例，就草率评判。殊不知，一些实力欠佳的小公司为了揽下大单，会千方百计给客户呈现一份优质的本地化样例，但项目真正开始之后就力不从心，无法如约履行合同。

  在中国翻译协会编写本地化服务供应商选择规范过程中，多家本地化服务企业的负责人都认为跨国公司选择本地化服务供应商应该遵循合理的流程，一次免费试译远远不能帮助跨国公司筛选出合适的本地化服务供应商，如果没有完善客观的评估体系，跨国企业很难把握供应商真实的服务能力。另外，沟通不畅是导致大部分本地化任务失败的原因之一。例如，项目开始前跨国公司没有准确传达自己的期望，导致供应商误解客户的真实需求；在项目进行中，双方之间的交流机制效率低，信息共享和问题反馈不及时，导致项目经理无法抓住最佳时机重新规划项目、配置资源以及预测项目风险。

  软件本地化是本地化业务中最早形成的、具有典型性的业务类别（崔启亮，2013：20）。西方发达国家的跨国软件企业在寻求本地化服务供应商时考虑因素更为完善，有值得中国企业学习借鉴之处。例如，在产品开发之前充分分析成本和资源，预测将来开发过程的哪些环节需要外包，以便做好预算，控制成本；建立本地化服务供应商的资源库，以便邀请合适的供应商参与本地化业务外包的竞标，有利于以较低的价格获得优质的服务。当然对小型项目，综合考虑到时间、效率、成本等，在已有让人信服且能胜任的本地化服务供应商的情况下不必招标。

  针对具体项目设计本地化服务采购战略，采购范围不局限于公司，也可以是团队或个人。应根据战略安排选择多语言供应商（MLV）、区域语言供应商（RLV）、单语言供应商（SLV）或自由译者（freelancer）。

  总之，选择本地化服务供应商应依靠科学的评估体系和完善的筛选流程，片面追求低成本、快进度只会得不偿失。选择了供应商只是成功的一半，要实现紧密的商务合作伙伴关系还需要双方加强沟通、协力合作，才能优势互补，实现各自的商业目标。

  随着我国“一带一路”国家发展的策略的实施，慢慢的变多的中国企业将“走出去”，这将带来非常大的本地化需求，要选择专业的本地化服务供应商。优秀的本地化服务供应商可帮助跨国公司减少相关成本、增加收益，而劣质的本地化服务则影响产品在目标市场的销售，造成经济损失，损害公司品牌形象。跨国公司在选择和管理本地化服务供应商方面，应注意采取合适的策略，制定全面的评估体系，同时依据自己需求设立具体的评估指标，以寻找理想的合作伙伴。长久和谐的合作伙伴关系需要经营，双方应该以利益共享、风险共担为理念，努力从初期的供给和服务的关系，演变为彼此信赖的商务合作伙伴关系，才能实现利益最大化和持久化。

  秦全德，李丽.中小企业IT外包的风险控制：基于外包商管理的视角[J].科技管理研究, 2010(21)：176-178.

  王传英，崔启亮.本地化行业发展对职业翻译训练及执业认证的要求[J].中国翻译, 2010(4)：76-79.

  王倩.RSLogix5000软件本地化项目管理案例研究[D].大连：大连理工大学，2013.

  中国翻译协会.本地化服务供应商选择规范[S].北京：中国翻译协会，2014.

  *本文是对外经济贸易大学中国企业“走出去”协同创新中心科研项目（项目号201505YY001B）的阶段性研究成果，并获得对外经济贸易大学中央高校基本科研项目业务费专项资金资助（项目号14YB16）