概括起来讲，由战略制定、计划预算、考核激励和管理报告四个大的环节构成，而这四个环节的内在导向是公司价值最大化。

  在这个环节，企业要开展战略分析和战略规划工作，并在公司战略规划的基础上，让下属业务单元制定自己的策略规划，然后召开战略咨询会，将公司的战略意图变成部门或下属公司的实施策略，也就是说战略咨询会是战略规划这个程序的节点。

  在第二年的运营中，公司至少会3个月一次召开董事会，每次董事会的重要内容就是战略审计，总裁代表经理班子汇报季度业绩状况，分析差异，找出差异原因，并拿出改进措施，每个季度的战略审计是战略实施程序的一个个节点。

  这个环节是从战略分析、战略制定、战略实施、战略审计、战略改进循环进行的，在循环过程中，逐步建立起经理人员的集体战略思维，强化经理人员的战略管理能力。

  在公司战略咨询会完成后，各个部门或下属公司已清楚了公司的战略意图，然后公司做年度经营计划和财务预算的制定。将公司定性的要求变成定量的指标，将战略意图变成战术动作，然后召开年度经营计划和财务预算质询会，计划和预算质询会是这个程序的节点。

  在第二年的运营中，至少每个月都会召开经理办公会，进行月度工作总结和下一月度工作规划，月度会议的重要任务就是分析经营业绩，找到差异和原因，持续改进，每月的总结计划会是这个程序的一个个节点。

  年度经营计划是建立在市场预测的基础上的，分成业务计划和财务预算两部分，业务计划围绕着公司年度经营目标，制定相应的业务策略和措施，相当于一个硬币的一面，财务预算相当于硬币的另一面。财务预算是先进行销售预算，再进行生产预算、采购预算，再来管理费用、销售费用、固定资产投资等预算，最后编制出统一的预计财务报表。

  在年度经营计划和财务预算质询的基础上，产生了公司级和部门级关键业绩指标、标准和权重，制作出业绩合同，并签署业绩合同。

  有了年度业绩合同，每个经理会制定月度（或季度）业绩计划，每个月（或每个季度）一次进行业绩评估，找到差异和原因，提出改进措施。半年的时候，需要安排经理述职，每个经理要对半年来工作进展和业绩状况作出总结和分析，并对下半年提出整体计划，述职还有一个重要功能，就是评价干部，业绩非常差的经理有一定的概率会被撤换。

  绩效评估的结果，很多公司会进行2：7：1分布，也就是说有20％是业绩优秀的，会奖励，70％是基本满足规定的要求的，10％是业绩较差的，其中的5％就会上黑名单，面临着被淘汰的可能。

  这个环节是公司重要的反馈机制，公司需要梳理管理流程和业务流程，并找到关键控制点，同时根据决策和控制的需要，设计出相应的管理表单，并在日常进行商务统计，填写管理表单，定期汇总，接着进行分析。

  如果一个公司又很好的信息系统，这项工作可以依靠计算机系统辅助完成，会大幅度的提升效率。不过，即使一个公司还没有建立起很好的IT系统，也应该梳理清楚管理和业务流程，即使用手工办法，也要将有关管理信息反馈上来，否则，企业的管理决策就没有了依据，纯粹是懵着打。

  这个环节的薄弱使企业管理失控的重要原因，因为决策层对基层管理运行不能及时了解，导致非常严重的信息不对称，于是企业慢慢会失控。很多非公有制企业为什么规模小的时候业绩很好，规模一大就很危险，这是重要的原因。

  以上谈到的四个环节构成的管理大循环，是一个闭环，年复一年，月复一月，日复一日地循环进行，然后企业在循环中再进行持续改进，企业就会较为稳定健康地运行，并不断提高。

  中国大部分企业不是这么管理的，一般都是靠老板个人在循环，老板不动，企业就不动，老板乱动，企业就乱动，没有规程，没有体系。对于小企业来说是可以的，甚至效率是高的，但对于大一些的企业，就非常危险。

  企业要建立起管理循环，逐步降低对创业者的依赖。否则，成也萧何，败也萧何，企业命运全系老板个人于一身，中国企业何时才能做强做大，即使做大，就怎能做久。

  所以说，中国企业可能具有了做大做强的愿望，但不一定掌握了做大做强的方法，如果不清醒地认识到这一点并尽快提升，盲目地追求做大将是更危险的。