当科技的城配先锋大部分成为先驱、先烈之后，新一波探路者静悄悄的进场了。

  这一波的玩家，也升级成了京东、阿里等腿粗腰圆、财大气粗的主儿，就连百世店家、中商惠民这样的，也都不差钱（百世16年融资50亿人民币，虽然不全是砸在了店家上，至少也是有一部分，中商惠民2016年B轮融资也达到13亿人民币）。

  当然，以商流促物流的模式下，也少不了怡亚通。怡亚通算是起步比较早的，这也是不缺钱的主儿，怡亚通上市这么些年融的资，一大半砸到商流+物流中去了。

  物流行业是依附于商流而发展的。物流物流，物品/商品的流动。城市配送属于物流行业的一个细分版块，肯定不能例外。城配行业内有句俗话：有货者为王。

  一个城配公司能不能发展、发展如何，很多时候是要看有只有少数多的货源/客户。

  给博世西门子（博世和西门子的合资企业，主要生产冰箱洗衣机消毒柜油烟机等厨房电器）做配送的老宋，80年代从安徽开着拖拉机进上海，辗转反复中勾搭上了博西，给博西做城市配送，每天几十台各种车型满上海的跑着；

  老板娘（老宋的老婆）管外交财务；老板带着儿子、女婿、连襟开车监管理车队；老板的亲哥带着一群哥哥弟弟老乡们管装卸、安装。一年一大家人也各得其所、乐在其中。

  可惜2014年博西的生意丢了，突然间就无所事事了，有车有人，满世界找生意。

  可是虽然是干了好多年的城配，干熟了家电的配送，其它的配送，鞋服、快消还真干不了；冰箱的种类门清，可是装卸起饼干就傻眼了，箱子长的都一样、差不离啊，接二连三的错（转行干家电的估计也好不了多少，一连串字母看着也晕）；接了海尔、三洋的业务，价格一般、也不赚钱。

  死熬了半年，随着国三车辆进城的限制，加之一起来上海打拼的哥哥弟弟、街坊发小也上了年纪，没办法，洒泪卖车、解散队伍。

  2016年，我再联系老宋的时候，一大家人已经从大上海撤回了安徽小县城，夫妻俩带带孙子外孙子，在村里喝个小酒、打打麻将，儿子和女婿开个半挂全中国跑跑长途，也算是叶落归根了。

  老蔡，也是安徽人，怀揣一本驾照坐了大半宿的火车硬座来的上海。当年（还是小蔡时）给一家物流公司的老总开车、接送老总上下班的。

  这个老总觉得老蔡（小蔡）人不错，就建议小蔡买个货车、雇个驾驶员跟着这个物流公司干配送，随着这个物流公司发展到每天城配发车4，500个车次，老（小）蔡的物流公司，现在也干到了小百台车的规模，随随便便一年也是几千万的产值。当然、现在也是找了个驾驶员给蔡总开车了。

  第三个小毕，江苏人，跟着农夫山泉做配送起家。13/14年，农夫销售的高峰期，一年纯利能赚200万。

  2015年农夫的配送生意丢掉后，靠着和农夫多年积累的关系和资金，拉了行业内的几个朋友，转手开了一个商贸公司，拿了农夫山泉一个小片区的经销权，同时也拿了雪花啤酒、三得利啤酒等其他几个商品的经销权，自己的配送公司做做提送货，小日子过得也还滋润，算是完成配送到商流+配送的成功转型吧。

  上述提到的博西、农夫山泉等，大多数都是招标制，一年招标一次，总会有公司进、有公司出，这也是目前行业内甲方的惯用玩法。

  在现有（或者占主导地位）流通体系下，货物从工厂/贸易公司到和最终消费者见面，绝大多数都是通过三个渠道：自营门店/加盟店（鞋服类居多）、KA类和GT类（快消领域居多）。

  KA类指重要客户，在快消商品流通渠道上，指家乐福、沃尔玛、麦德龙、华润万家、世纪联华等这样的大商超；GT指批发商。

  GT渠道一般是一个三级金字塔型的结构：省级/区域总经销（一级经销）、市级/地区级总经销（二级经销）、区/县经销（三级经销），依据商品特点和生产公司/贸易的结构，一个区/县甚至还同时存在几个三级经销商。

  各级经销商会通过个人的通路，将商品下发至专卖店、门店、加盟店、夫妻老婆店，路边店，通过这一些店、将商品提供给最终消费者。

  当然，现在也有一些公司新设/增加了CVS渠道体系：像屈臣氏、美宜佳、全家、罗森、711这样便利店直接提供商品（进总仓，很少直接到门店）。

  正是门店、KA和GT、CVS此类渠道类动脉、毛细血管的存在，构成了城配产业的重要组成部分。由于快消行业货量大、又是完全竞争状态，于是一场城配领域的“变革”，率先在快消领域大张旗鼓的开始了。

  当配送企业削尖脑袋满世界找货的同时，不可避免的在和各个厂商、渠道、体系打交道。在一个合适的行业内，一个合适的时机上，出现了一个/些聪明人（这个/些聪明人不见得是物流公司出生），发现了合理的商业逻辑，也遇到了合适的商业资本，于是，自然而然也就产生了新的革命火种和革命力量：

  现在商品从厂商到最终消费者中间环节太多，每个环节都有XX%的利润，我们要革渠道的命，咱们提供商品从卖家到买家的一站式/平台式服务，为广大购买的人节约费用、为制造型厂家节省本金。我们要让物顺其流于是，以商流促物流的模式自然形成了（京东也属于商流促进物流的典型代表）。

  由于各组织/个人对商流促物流的理解程度、各家的基因、各家的商业逻辑还是有些区别，因此，在商流带动物流的具体实现上，还是有差异的。目前市面上主流的以商流促物流的模式和企业有：

  1、买卖制：即买进商品、然后卖出商品，成为一个重要的批发商。这种模式以百世店家（对应的城配供应商：百世物流科技）、云蚂蚁、中商惠民（自撘城配体系）、京东新通路（京东物流）为代表；

  2、渠道制：控制分销渠道，获取某个公司、某种商品在某一地区的经销权，这种模式以怡亚通为代表；

  3、平台制：即搭建平台，一边吸引商家入驻、商家提供商品，平台收取一定的物流费用和销售费用；另一边平台链接小店，让小店进行商品采购。这方面主要有阿里零售通（对应的城配供应商：菜鸟）、云蚂蚁等；

  买卖制指所售卖的商品涉及到所有权的变更，即2B的企业手里的商品，使他们从他处买过来的，所有权是属于2B企业的。典型的代表有百世店家、云蚂蚁、中商惠民等。为何会选择买卖制，还是得从基因说起。

  百世店家隶属于百世物流科技，起源于物流类公司（或者也可以称其为科技公司），中商惠民的起家我还不太清楚，不管如何，这类都属于踏入商贸圈的新面孔，而且进来以后就是要革渠道的命。

  “革命就是暴动，是一个阶级推翻一个阶级的暴烈的行动”（伟大领袖毛主席语录）。革命从出生开始直至最终消灭旧世界、创造一个新世界，总是充满着旧势力的阻挠。商流领域的革命也概不例外。

  传统渠道的势力还很强大，这么多年商业历练下来，也还没有傻到用自己的子弹（供货给平台）把自己打死（这一些平台掠夺门店）的地步。

  所以，面对这些站在自己门口要干掉自己的野蛮人，最简单的解决的方法、必然是不合作了（供货给这帮人，折腾的是自己：既打乱自己多年经营建立起来的稳定通路、又会打乱价格体系，万一这帮家伙哪天跑路了，我不还得回头依靠昔日通路中的小伙伴？）

  经销商不供货、又要卖货怎么办？买买买，买了再卖。老子现金捧在手上，总有见钱眼开的吧？还真是有挡不住诱惑、为自己的私立而不顾民族（行业）大义的“叛徒”，于是，无论是店家，中商惠民，还是云蚂蚁，还是有货卖给小店的，还是能在革命的道路上大踏步进行的。

  （当然，被经销商强行没收货、扣车扣人、厂家查出供货方以串货等名义进行处罚的事例已经屡见不鲜了。2016年易酒批在泰州的牛二堵门事件，应该算是折腾出点动静的一起吧，不排除易酒批故意炒作）。

  中商惠民的发展的策略及方向，看其营业执照的变更记录以及公开的一些数据，不难揣摩出一二：

  2015年4月20日，中商惠民的营业范围由普通货运；批发预包装食品（食品流通许可证有效期至2016年07月09日）。销售新鲜水果、新鲜蔬菜、日用品、厨房用具、卫生间用具、针纺织品、服装、鞋帽、体育用品、文具用品；货物进出口；设计、制作、代理、发布广告；技术推广服务（依法须经批准的项目，经有关部门批准后依批准的内容开展经营活动）。

  变更为：销售新鲜水果、新鲜蔬菜、日用品、厨房用具、卫生间用具、针纺织品、服装、鞋帽、体育用品、文具用品、电子科技类产品、计算机、软件及辅助设备；货物进出口；承办展览展示活动；组织文化艺术交流活动（不含演出）；设计、制作、代理、发布广告；技术推广服务；软件开发；计算机系统服务（依法须经批准的项目，经有关部门批准后依批准的内容开展经营活动）。

  这个时候最大的变化，就是不再从事普通货运业务，可是到了2016年4月21日，营业范围再次变更，又增加了普通货运业务。

  不仅如此，中商惠民的“重”，那是出了名的：自采购、自运营仓、自管理配送（配送车辆外采），在疯狂的时候，在全国17个城市建立了分公司，业务覆盖了25个省市，自建了30多个配送中心（这几个数据，能发掘点什么不？）。

  当然，萝卜快了不洗泥。团队、业务的快速扩张，加上商品不足、销售的压力，导致民间的口碑褒贬不一，现在也不足以盖棺定论。风口上的猪都能飞起来，口碑算什么？尤其是这口碑，还得看是谁的。

  渠道制最典型的代表，就是怡亚通。怡亚通的起家史，这里就不说了。应该是以2009/10年提出了以“380”计划，标志着怡亚通重大的战略延展。

  怡亚通的基因，可能更倾向于是一家贸易公司。怡亚通的商业逻辑也很清晰：贸易流/商流带动物流。控制商流，或者影响商流的最好办法，就是控制渠道。控制了商流，自然也就控制了物流。

  基于此商业逻辑，在过去的几年，怡亚通全国买批发部、贸易公司、物流公司，一买就是控股。当然，买完以后，对于新组织的管理和整合如何达到、产出预期的效果、效益，怡亚通可能还有非常长的路要走。

  XXX不仅仅可以帮助上游整合下游，实现直供、直采，减少中间环节，提升流通效率，共享配送资源，降低物流成本，这一段话，是不是耳熟能详？甚至很多人都张口即出？

  2007年，怡亚通上市，当年的营收近18亿人民币、国内业务仅有3亿，主营业务供应链物流与金融服务；

  2008年，怡亚通的营收近28亿，有6.2亿属于卖场收入。这也即意味着08年起，怡亚通就在整合商流、物流上有了实质性的进展；

  2010年，怡亚通总体营收60亿，380项目（商流、物流整合）营收31亿，占总体营收比例已超越50%；

  2011年，怡亚通总体营收70亿，380项目营收48亿，占总体营收比例接近55%；

  2012年，怡亚通总体营收75亿，380项目营收49亿，占总体营收比例接近65%；

  2013年，怡亚通总体营收145亿，380项目营收97亿，占总体营收比例接近67%；

  2014年，怡亚通总体营收336亿，380项目营收200亿，占总体营收比例接近60%；

  2015年，怡亚通总体营收400亿，380项目营收254亿，占总体营收比例突破63%；六大物流集散中心，覆盖30个省级区域的250个城市，

  2016年，怡亚通总体营收580亿，380项目营收396亿，占总体营收比例突破68%；六大物流集散中心，覆盖30个省级区域的280个城市。

  最近10年，中国经济的增长率年均8-9%左右，怡亚通的增长率年均达到56%。（对应于销售额的增长，怡亚通的股价表现，就没这么抢眼了，从07年收盘价52.52元/股，跌至最近的8块钱左右/股）。

  一年分销渠道能做400个亿，背后蕴含了多大的城配物流市场啊？当然，对怡亚通而言，商流还是物流，这是一个问题。

  平台制：卖家商品入库，被卖掉之前的所有权依然归卖家所有，买家买货，就是个商场（平台），靠收点入库费、商品销售点费过日子，这种类型的代表企业，不说哪家，估计谁都知道，此处无话可说，略过

  可能有些读者觉得笔者逻辑思维有点混乱，城配怎么扯到商流B2B平台上去了？所有上面谈到的商流/B2B平台公司，其实都是城配公司/或者都有城配公司业务板块。

  不仅如此，大家都把城市配送作为自己的核心能力进行战略性的资源投入，这些商流+物流的公司的组织形式，大概有如下两种：

  1、一体化：即一个企业实现B2B平台建设、商品的采购、仓储、订单生产、配送、销售（门店开发）、供应链分析、开加盟店、自营店等，如云蚂蚁、中商惠民等。

  云蚂蚁是典型的一体化，内部组织架构非常清晰，职能部门有：商品采购部、仓储部、汽运部、销售部、客服部（总经办、人事行政部、财务部等就不在这里说了），形成一个完整的工厂化体系。

  2、上下半身：既成立了商流公司、同时成立城配公司/版块，自己家的城配做的再烂，也必须由自己家来做，如阿里零售通和菜鸟网络的关系；百世店家与百世供应链的关系；京东新通路和京东物流集团的关系。

  更主要的一点，这些玩家们的战略思路都是惊人的相似：通过自有商流打底，带动城配（物流），形成有市场竞争力的城市配送体系+网络、进而对外开放、实现城市配送业务模块的公司化运营。

  易酒批没有被提及，恰恰也是在这里，因为易酒批虽然和上述公司有些类似，但是易酒批更倾向于一个B2B的贸易型网络公司，不太有几率会成为一个城配物流公司，所以这里就不在提及了。

  如果给本篇做个总结，那就是大势。当B2B平台越来越火热、发展越来越强劲的时候，一般的城配企业，得站好队、顺势而为、做大做强。京东、阿里这样的大腿，抱上自不必说；百世、中商惠民这样的小胳膊，都比联合利华、宝洁、全家的腿粗。

  另一个角度来说，现在大部分厂商在线下渠道的销售都很乏力，自己都活的很艰难，还不是压榨供应商？城配企业不但面临着经营规模的压力，更承担着巨大的成本压力。

  2014/15年，是笔者最痛苦的时候，那两年，每年也还能开发3个5个客户，可是季度的财务报表营收数据几乎不变、甚至下跌。

  为什么？因为引进客户新增的营收（即客户的配送费用），根本就抵不上亿滋等几个大客户由于销量下降而导致的配送费用下跌（反映在我们财务报表上就是业务营收下降）！

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